員工持股需要避免的三個坑
一、行為主體
持股主體：持股要區(qū)分局內人和局外人、核心人和普通人。關鍵是三類崗位核心經(jīng)營管理人才、核心技術骨干人才、其他核心基層關鍵崗位人才。
持股比例：要明確員工持股計劃不是管理層收購。員工持股整體比例不高于企業(yè)總股本的30%，同時，單一持股員工股權比例一般不高于總股本的1%。當然，根據(jù)實踐在科技型企業(yè)跟投中的持股比例可超過此上線。
持股對價：員工持股的價格由市場定價而不是自我估價。在國有資產的產權交易市場進行掛牌，通過市場定價的方式，尋求更優(yōu) 的市場價格。
持股平臺：員工持股一般選用有限合伙企業(yè)作為持股平臺。這個平臺要解決員工持股的流動性問題和稅務籌劃等細節(jié)，需要專門的管理文件。
持股過程：持股員工需要轉換身份，走進市場。國企干部變成真正的職業(yè)人士。建立市場化的勞動人事分配制度和業(yè)績考核評價體系。
二、員工持股的三個坑
1、定價坑
公司管理層和核心人員在制定持股方案時，一般都有讓持股團隊先于其他投資者盡早持股的自然愿望。隨著經(jīng)營的不斷發(fā)展，這種安排將降低持股成本。同時，在未來引入投資者時，自身股權的價值會更好的增加和返還報紙。
因此目前的員工持股，所謂“公開透明、同股同價”，是指外部投資者和員工持股平臺同時持股。外部投資者通過公開的市場競爭來定價和獲得股份。員工持股就是根據(jù)這個價格進行交易的，而不是一個接一個?；蛘呤窍纫胪顿Y者，再提升員工核心層面的持股。這樣的定價是合理的。
2、資產坑
企業(yè)的賬面凈資產對于核心持股層來說太重要了。如果不考慮資產評估的增值因素，資產凈值基本等同于核心持股水平考慮的基本參考標準。
如果企業(yè)的凈資產較低，核心層可以用同樣的錢購買更多的企業(yè)股份，或者用更少的錢購買同樣的股權。
因此，我們很難支持混合改制和員工持股前對企業(yè)賬面凈資產進行大幅調整的行為。這不僅是因為國有資本未來的不確定性，也因為企業(yè)經(jīng)營的完整性保證了企業(yè)在一個連續(xù)的經(jīng)營曲線。
換句話說,在中國資本市場的早期階段,為了滿足上市要求,一些國有企業(yè)剝離和重組上市公司的資產和現(xiàn)有企業(yè),和投入更多的人員,非經(jīng)營資產或低效資產幸存的公司,以確保市場上的主要業(yè)務可以與光設備,這是一個歷史實踐。但是，在這輪國有企業(yè)改革和核心層面的持股過程中，這種資產剝離和對凈資產的人為干預不能作為基礎。
3、持股比例坑
核心層持股政策為長期與企業(yè)共同成長的企業(yè)管理和核心技術骨干提供了新的業(yè)務平臺。他們既能分享成功企業(yè)的利潤比例，又能通過持股參與企業(yè)的管理決策。因此，有些管理者會有沖動。能否利用核心層的持股策略來控制企業(yè)，實現(xiàn)管理層的變相收購?因此，在設計股權結構時，他們試圖找到一種方法，使其超過總額的30%和個人的1%的比例限制，從而達到盡可能影響和控制企業(yè)的目的。
我們應該清醒地認識到，在本輪國有企業(yè)改革中，推進核心層次持股計劃的目標是“實現(xiàn)長期利益捆綁，實現(xiàn)利潤共享”。這是一種收益權利的分享，而不是管理控制或mbo計劃的實現(xiàn)。
核心層次持股計劃作為本輪國有企業(yè)改革的重大政策創(chuàng)新，是提升國有企業(yè)活力的重要舉措。然而，正如決策者一再強調的那樣，國有企業(yè)的混合改革和股權多元化是為了激活國有企業(yè)，而不是為了出售國有企業(yè)，不可能轉化為私有化。因此，在核心持股層面，我們必須嚴格遵循收益共享的原則，遠離各種變相的管理層收購，才能實現(xiàn)長期、長遠的發(fā)展。



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